Pengertian organisasi dinamis dan statis

                                                           Dinamika Konflik
• Pengertian Konflik
Kata ‘Konflik’ itu berasal dari bahasa Latin ‘Confligo’, yang terdiri dari dua kata, yakni
‘con’, yang berarti bersama-sama dan ‘fligo’, yang berarti pemogokan, penghancuran atau
peremukan.
Para ahli memberikan definisi yang berbeda tentang konflik, sesuai dengan sudut tinjauan
masing-masing. Berikut beberapa definisi konflik :
1) Sebagai Proses, Robbins (1994 : 451) menyebut konflik as a process in which an
effort is purposely made by A to offset the efforts of B by some form of
blocking that will result in frustrating B in attaining his or her goals or furthering
his or her interests.
2) Sebagai Pertentangan, pengertian DuBrin (1984 : 346), mengacu pada
pertentangan antar individu, kelompok atau organisasi yang dapat meningkatkan
ketegangan sebagai akibat yang saling menghalangi dalam pencapaian tujuan.
3) Sebagai Perilaku, Tjosfold (dalam Champoux, 1996 : 295), memandang Konflik
dalam organisasi sebagai perilaku yg berlawanan dan bertentangan.
4) Sebagai Hubungan, Martinez dan Fule (2000 : 274) menyatakan konflik adalah
suatu hubungan yang terjadi antara dua orang, kelompok, organisasi maupun
golongan.
5) Sebagai Situasi, Nelson dan Quick (1997 : 178) melihat konflik sebagai suatu
situasi dimana tujuan, sikap, emosi dan tingkah laku yang bertentangan
menimbulkan oposisi dan sengketa antara dua kelompok atau lebih.
Kesimpulan yang dapat ditarik dari berbagai pendapat di atas, ialah bahwa konflik adalah
suatu proses yang bermula dari konflik laten (terpendam). Jika tidak diselesaikan akan
berkembang dan membahayakan organisasi. Kemudian, Konflik juga adalah suatu perilaku
beroposisi. Artinya, orang yang terlibat konflik akan melakukan hal-hal yang menentang
atau menghalangi usaha lawan. Terakhir, Konflik adalah suatu hubungan yang selalu
terjadi pada setiap manusia selama dia melakukan hubungan.
• Mengapa Konflik..?
Secara umum karena ada perbedaan pendapat antara anggota, yang menimbulkan konflik.
Misalnya : perbedaan persepsi, perbedaan cara merealisasikan tujuan dan juga perbedaan
kepentingan.
Kelompok III – Dinamika Organisasi 3
• Konflik Organisasi
Konflik Organisasi (organizational conflict) adalah perbedaan pendapat atau pertentangan
antara dua atau lebih individu-individu atau kelompok-kelompok atau unit-unit kerja
dalam organisasi yang timbul karena adanya kenyataan bahwa mereka harus membagi
sumber daya yang terbatas dalam aktivitas kerja dan kenyataan bahwa mereka memiliki
tujuan, nilai, persepsi, dan interes yang berbeda.
Untuk mencapai tujuan organisasi, tidak jarang terjadi perbedaan persepsi atau pandangan di
antara individu atau di antara kelompok individu dalam menerjemahkan misi organisasi sehingga
menimbulkan konflik
Konflik dalam organisasi ditandai dengan ciri-ciri;
1) terdapat perbedaan pendapat / petentangan antara individu atau kelompok,
2) terdapat perselisihan dalam mencapai tujuan disebabkan adanya perbedaan persepsi
dalam menafsirkan program organisasi,
3) terdapat pertentangan norma dan nilai-nilai individu atau kelompok,
4) adanya pertentangan sebagai akibat munculnya gagasan – gagasan baru dalam
mencapai tujuan organisasi secara efektif.
5) adanya sikap dan prilaku saling menghalangi pihak lain untuk memperoleh
kemenangan dalam memperebutkan sumber daya organisasi yang terbatas.
Jenis-jenis Konflik
Menurut James A.F. Stoner dan Charles Wankel dikenal ada lima jenis konflik yaitu
konflik intrapersonal, konflik interpersonal, konflik antar individu dan kelompok, konflik
antar kelompok dan konflik antar organisasi.
⇒ Konflik intrapersonal adalah konflik seseorang dengan dirinya sendiri. Konflik terjadi
bila pada waktu yang sama seseorang memiliki dua keinginan yang tidak mungkin
dipenuhi sekaligus. Sebagaimana diketahui bahwa dalam diri seseorang itu biasanya
terdapat hal-hal sebagai berikut:
1) Sejumlah kebutuhan-kebutuhan dan peranan-peranan yang bersaing
2) Beraneka macam cara yang berbeda yang mendorong peranan-peranan dan
kebutuhan-kebutuhan itu terlahirkan.
3) Banyaknya bentuk halangan-halangan yang bisa terjadi di antara dorongan dan
tujuan.
4) Terdapatnya baik aspek yang positif maupun negatif yang menghalangi tujuantujuan
yang diinginkan.
Kelompok III – Dinamika Organisasi 4
Hal-hal di atas dalam proses adaptasi seseorang terhadap lingkungannya acapkali
menimbulkan konflik. Kalau konflik dibiarkan maka akan menimbulkan keadaan yang
tidak menyenangkan. Ada tiga macam bentuk konflik intrapersonal yaitu :
1) Konflik pendekatan-pendekatan,
Contoh: orang yang dihadapkan pada dua pilihan yang sama-sama menarik.
2) Konflik pendekatan – penghindaran,
Contoh: orang yang dihadapkan pada dua pilihan yang sama menyulitkan.
3) Konflik penghindaran-penghindaran
Contoh : orang yang dihadapkan pada satu hal yang mempunyai nilai positif dan
negatif sekaligus.
⇒ Konflik Interpersonal adalah pertentangan antar seseorang dengan orang lain karena
pertentengan kepentingan atau keinginan. Hal ini sering terjadi antara dua orang yang
berbeda status, jabatan, bidang kerja dan lain-lain. Konflik interpersonal ini merupakan
suatu dinamika yang amat penting dalam perilaku organisasi. Karena konflik semacam ini
akan melibatkan beberapa peranan dari beberapa anggota organisasi yang tidak bisa tidak
akan mempngaruhi proses pencapaian tujuan organisasi tersebut.
⇒ Konflik antar individu-individu dan kelompok-kelompok. Hal ini seringkali
berhubungan dengan cara individu menghadapi tekanan-tekanan untuk mencapai
konformitas, yang ditekankan kepada mereka oleh kelompok kerja mereka. Sebagai contoh
dapat dikatakan bahwa seseorang individu dapat dihukum oleh kelompok kerjanya karena
ia tidak dapat mencapai norma-norma produktivitas kelompok dimana ia berada.
⇒ Konflik antara kelompok dalam organisasi yang sama. Konflik ini merupakan tipe
konflik yang banyak terjadi di dalam organisasiorganisasi. Konflik antar lini dan staf,
pekerja dan pekerja – manajemen merupakan dua macam bidang konflik antar kelompok.
⇒ Konflik antara organisasi. Sebagai contohnya seperti di bidang ekonomi dimana
Amerika Serikat dan negara-negara lain dianggap sebagai bentuk konflik, dan konflik ini
biasanya disebut dengan persaingan. Konflik ini berdasarkan pengalaman ternyata telah
menyebabkan timbulnya pengembangan produk-produk baru, teknologi baru dan servis
baru, harga lebih rendah dan pemanfaatan sumber daya secara lebih efisien.
Sumber-sumber Konflik
Sumber-sumber yang menjadikan konflik tersebut muncul, secara umum biasanya terjadi
karena hal dibawah ini:
1. Adanya aspirasi yang tidak ditampung.
2. Saling ketergantungan tugas.
3. Ketergantungan satu arah.
4. Ketidakpuasan, perasaan ketidakadilan.
5. Distorsi komunikasi.
6. Tidak ada pedoman.
7. Aturan yang kurang jelas.
8. Kurang transparannya beberapa hal.
Strategi Penyelesaian Konflik
1) Menghindar
Menghindari konflik dapat dilakukan jika isu atau masalah yang memicu konflik tidak
terlalu penting atau jika potensi konfrontasinya tidak seimbang dengan akibat yang akan
ditimbulkannya. Penghindaran merupakan strategi yang memungkinkan pihak-pihak yang
berkonfrontasi untuk menenangkan diri. Manajer perawat yang terlibat didalam konflik
dapat menepiskan isu dengan mengatakan “Biarlah kedua pihak mengambil waktu untuk
memikirkan hal ini dan menentukan tanggal untuk melakukan diskusi”
2) Mengakomodasi
Memberi kesempatan pada orang lain untuk mengatur strategi pemecahan masalah,
khususnya apabila isu tersebut penting bagi orang lain. Hal ini memungkinkan timbulnya
kerjasama dengan memberi kesempatan pada mereka untuk membuat keputusan. Perawat
yang menjadi bagian dalam konflik dapat mengakomodasikan pihak lain dengan
menempatkan kebutuhan pihak lain di tempat yang pertama.
3) Kompetisi
Gunakan metode ini jika kita percaya bahwa kita memiliki lebih banyak informasi dan
keahlian yang lebih dibanding yang lainnya atau ketika kita tidak ingin
mengkompromikan nilai-nilai kita. Metode ini mungkin bisa memicu konflik tetapi bisa
jadi merupakan metode yang penting untuk alasan-alasan keamanan.
4) Kompromi atau Negosiasi
Masing-masing memberikan dan menawarkan sesuatu pada waktu yang bersamaan,
saling memberi dan menerima, serta meminimalkan kekurangan semua pihak yang dapat
menguntungkan semua pihak.
5) Memecahkan Masalah atau Kolaborasi
Pemecahan sama-sama menang dimana individu yang terlibat mempunyai tujuan kerja
yang sama. Perlu adanya satu komitmen dari semua pihak yang terlibat untuk saling
mendukung dan saling memperhatikan satu sama lainnya.
Kelompok III – Dinamika Organisasi 6
Motivasi
Motivasi secara umum sering diartikan sebagai sesuatu yang ada pada diri seseorang yang
dapat mendorong, mengaktifkan, menggerakkan dan mengarahkan perilaku seseorang.
Dengan kata lain motivasi itu ada dalam diri seseorang dalam wujud niat, harapan,
keinginan dan tujuan yang ingin dicapai.
Seberapa kuat motivasi yang dimiliki individu akan banyak menentukan terhadap kualitas
perilaku yang ditampilkannya, baik dalam konteks belajar, bekerja maupun dalam
kehidupan lainnya. Dalam konteks studi psikologi, Abin Syamsuddin Makmun (2003)
mengemukakan bahwa untuk memahami motivasi individu dapat dilihat dari beberapa
indikator, diantaranya:
(1) durasi kegiatan;
(2) frekuensi kegiatan;
(3) persistensi pada kegiatan;
(4) ketabahan, keuletan dan kemampuan dalam mengahadapi rintangan dan kesulitan;
(5) devosi dan pengorbanan untuk mencapai tujuan;
(6) tingkat aspirasi yang hendak dicapai dengan kegiatan yang dilakukan;
(7) tingkat kualifikasi prestasi yang dicapai dari kegiatan yang dilakukan;
(8) arah sikap terhadap sasaran kegiatan.
Teori Motivasi
Untuk memahami tentang motivasi, kita akan bertemu dengan beberapa teori tentang
motivasi, diantaranya :
1. Teori Abraham H. Maslow (Teori Kebutuhan)
Teori motivasi yang dikembangkan oleh Abraham H. Maslow pada intinya berkisar pada
pendapat bahwa manusia mempunyai lima tingkat atau hierarki kebutuhan, yaitu :
(1) Kebutuhan fisiologikal (physiological needs), seperti : lapar, haus, istirahat dan sex
(2) Kebutuhan rasa aman (safety needs), tidak dalam arti fisik semata, akan tetapi juga
mental, psikologikal dan intelektual
(3) Kebutuhan akan kasih sayang (love needs)
(4) Kebutuhan akan harga diri (esteem needs), pada umumnya tercermin dalam
berbagai simbol-simbol status; dan
(5) Aktualisasi diri (self actualization), dalam arti tersedianya kesempatan seseorang
mengembangkan potensi yang terdapat dalam dirinya sehingga berubah menjadi
kemampuan nyata.
Kelompok III – Dinamika Organisasi 7
2. Teori McClelland (Teori Kebutuhan Berprestasi)
Dari McClelland dikenal tentang teori kebutuhan untuk mencapai prestasi atau Need for
Acievement (N.Ach) yang menyatakan bahwa motivasi berbeda-beda, sesuai dengan
kekuatan kebutuhan seseorang akan prestasi. Menurut McClelland karakteristik orang
yang berprestasi tinggi (high achievers) memiliki tiga ciri umum yaitu :
(1) preferensi untuk mengerjakan tugas-tugas dengan derajat kesulitan moderat;
(2) menyukai situasi-situasi di mana kinerja mereka timbul karena upaya-upaya mereka
sendiri, dan bukan karena faktor-faktor lain.
(3) menginginkan umpan balik tentang keberhasilan dan kegagalan mereka,
dibandingkan dengan mereka yang berprestasi rendah.
3. Teori Clyton Alderfer (Teori “ERG”)
Teori Alderfer dikenal dengan akronim “ERG” . Akronim “ERG” dalam teori Alderfer
merupakan huruf-huruf pertama dari tiga istilah yaitu :
E = Existence (kebutuhan akan eksistensi),
R = Relatedness (kebutuhanuntuk berhubungan dengan pihak lain, dan
G = Growth (kebutuhan akan pertumbuhan)
Apabila teori Alderfer disimak lebih lanjut akan tampak bahwa :
Makin tidak terpenuhinya suatu kebutuhan tertentu, makin besar pula keinginan
untuk memuaskannya;
Kuatnya keinginan memuaskan kebutuhan yang “lebih tinggi” semakin besar
apabila kebutuhan yang lebih rendah telah dipuaskan;
Sebaliknya, semakin sulit memuaskan kebutuhan yang tingkatnya lebih tinggi,
semakin besar keinginan untuk memuasakan kebutuhan yang lebih mendasar.
Pandangan ini didasarkan kepada sifat pragmatisme oleh manusia. Artinya, karena
menyadari keterbatasannya, seseorang dapat menyesuaikan diri pada kondisi obyektif
yang dihadapinya dengan antara lain memusatkan perhatiannya kepada hal-hal yang
mungkin dicapainya.
4. Teori Herzberg (Teori Dua Faktor)
Ilmuwan ketiga yang diakui telah memberikan kontribusi penting dalam pemahaman
motivasi Herzberg. Teori yang dikembangkannya dikenal dengan “ Model Dua Faktor”
dari motivasi, yaitu faktor motivasional dan faktor hygiene atau “pemeliharaan”.
• Faktor Motivasional
Fakor motivasional adalah hal-hal yang mendorong berprestasi yang sifatnya
intrinsic (bersumber dalam diri seseorang).
Kelompok III – Dinamika Organisasi 8
Misal : pekerjaan seseorang, keberhasilan yang diraih, kesempatan bertumbuh,
kemajuan dalam karier dan pengakuan orang lain.
• Faktor Hygiene
Faktor hygiene atau pemeliharaan adalah faktor-faktor yang sifatnya ekstrinsik
(bersumber dari luar diri), yang turut menentukan perilaku seseorang dalam
kehidupan seseorang.
Misal : status seseorang dalam organisasi, hubungan seorang individu dengan
atasannya, hubungan seseorang dengan rekan-rekan sekerjanya, teknik penyeliaan
yang diterapkan oleh para penyelia, kebijakan organisasi, sistem administrasi
dalam organisasi, kondisi kerja dan sistem imbalan yang berlaku.
Salah satu tantangan dalam memahami dan menerapkan teori Herzberg ialah
memperhitungkan dengan tepat faktor mana yang lebih berpengaruh kuat dalam
kehidupan seseorang, apakah bersifat intrinsik ataukah yang bersifat ekstrinsik.
5. Teori Keadilan
Inti teori ini terletak pada pandangan bahwa manusia terdorong untuk menghilangkan
kesenjangan antara usaha yang dibuat bagi kepentingan organisasi dengan imbalan yang
diterima. Artinya, apabila seorang pegawai mempunyai persepsi bahwa imbalan yang
diterimanya tidak memadai, dua kemungkinan dapat terjadi, yaitu :
• Seorang akan berusaha memperoleh imbalan yang lebih besar, atau
• Mengurangi intensitas usaha yang dibuat dalam melaksanakan tugas yang
menjadi tanggung jawabnya.
• Bila itu tidak mungkin, kita menghapus kekecewaan dengan meng-undurkan diri
dari organisasi tsb.
6. Teori penetapan tujuan (goal setting theory)
Edwin Locke mengemukakan bahwa dalam penetapan tujuan memiliki empat macam
mekanisme motivasional yakni :
1) tujuan-tujuan mengarahkan perhatian;
2) tujuan-tujuan mengatur upaya;
3) tujuan-tujuan meningkatkan persistensi; dan
4) tujuan-tujuan menunjang strategi-strategi dan rencana-rencana kegiatan
7. Teori Victor H. Vroom (Teori Harapan )
Victor H. Vroom, dalam bukunya yang berjudul “Work And Motivation”
mengetengahkan suatu teori yang disebutnya sebagai “Teori Harapan”. Menurut teori
Kelompok III – Dinamika Organisasi 9
ini, motivasi merupakan akibat suatu hasil dari yang ingin dicapai oleh seorang dan
perkiraan yang bersangkutan bahwa tindakannya akan mengarah kepada hasil yang
diinginkannya itu. Artinya, apabila seseorang sangat menginginkan sesuatu, dan jalan
tampaknya terbuka untuk memperolehnya, yang bersangkutan akan berupaya
mendapatkannya. Dinyatakan dengan cara yang sangat sederhana, teori harapan berkata
bahwa jika seseorang menginginkan sesuatu dan harapan untuk memperoleh sesuatu itu
cukup besar, yang bersangkutan akan sangat terdorong untuk memperoleh hal yang
diinginkannya itu. Sebaliknya, jika harapan memperoleh hal yang diinginkannya itu
tipis, motivasinya untuk berupaya akan menjadi rendah.
8. Teori Penguatan dan Modifikasi Perilaku
Di dalam teori ini berlakulah apaya yang dikenal dengan “hukum pengaruh” yang
menyatakan bahwa manusia cenderung untuk mengulangi perilaku yang mempunyai
konsekwensi yang menguntungkan dirinya dan mengelakkan perilaku yang mengibatkan
perilaku yang mengakibatkan timbulnya konsekwensi yang merugikan. Contoh yang
sangat sederhana ialah seorang juru tik yang mampu menyelesaikan tugasnya dengan
baik dalam waktu singkat. Juru tik tersebut mendapat pujian dari atasannya. Pujian
tersebut berakibat pada kenaikan gaji yang dipercepat. Karena juru tik tersebut
menyenangi konsekwensi perilakunya itu, ia lalu terdorong bukan hanya bekerja lebih
tekun dan lebih teliti, akan tetapi bahkan berusaha meningkatkan keterampilannya,
misalnya dengan belajar menggunakan komputer sehingga kemampuannya semakin
bertambah, pada gilirannya diharapkan mempunyai konsekwensi positif lagi di
kemudian hari.
Contoh sebaliknya ialah seorang pegawai yang datang terlambat berulangkali mendapat
teguran dari atasannya, mungkin disertai ancaman akan dikenakan sanksi indisipliner.
Teguran dan kemungkinan dikenakan sanksi sebagi konsekwensi negatif perilaku
pegawai tersebut berakibat pada modifikasi perilakunya, yaitu datang tepat pada
waktunya di tempat tugas.
Penting untuk diperhatikan bahwa agar cara-cara yang digunakan untuk modifikasi
perilaku tetap memperhitungkan harkat dan martabat manusia yang harus selalu diakui
dan dihormati, cara-cara tersebut ditempuh dengan “gaya” yang manusiawi pula.
9. Teori Kaitan Imbalan dengan Prestasi.
Menurut model ini, motivasi seorang individu sangat dipengaruhi oleh berbagai faktor,
baik yang bersifat internal maupun eksternal. Termasuk pada faktor internal adalah :
(a) persepsi seseorang mengenai diri sendiri; (e) keinginan;
(b) harga diri; (f) kepuasan kerja;
Kelompok III – Dinamika Organisasi 10
(c) harapan pribadi; (g) prestasi kerja yang dihasilkan.
(d) kebutuhaan;
Sedangkan faktor eksternal mempengaruhi motivasi seseorang, antara lain ialah :
(a) jenis dan sifat pekerjaan;
(b) kelompok kerja dimana seseorang bergabung;
(c) organisasi tempat bekerja;
(d) situasi lingkungan pada umumnya;
(e) sistem imbalan yang berlaku dan cara penerapannya.
Kelompok III – Dinamika Organisasi 11
BAB III
PENUTUP
Kesimpulan
⇒ Konflik
Kebiasaan selama ini dimana konflik ditempatkan dalam destructive zone perlu
direformasi kedalam dinamis zone. Konflik yang bersifat positif harus dimanage secara
cerdas, tepat dan profesional. Sehingga ada peningkatan performance dan dinamika
organisasi. Akhirnya konflik bisa didesign sebagai “mesin” dinamika organisasi
Adanya konflik jangan dianggap sebagai suatu kemunduran tapi bisa dianggap sebagai
dinamika organisasi dan juga agar organisasi tidak menjadi stagnan. Dan yang lebih
penting lagi untuk belajar bersama dari adanya konflik tersebut, dengan konflik
menjadikan anggota maju dalam berpikir, maju dalam wawasan, maju dalam wacana dan
bisa menghargai beda pendapat. Dan yang terakhir agar organisasi bisa menjadi “hidup”.
Pelaku konflik tidak dianggap sebagai musuh, pelaku konflik jangan dianggap sebagai
perusak organisasi tapi harus ditempatkan sebagai motor dinamika organisasi.
⇒ Motivasi
Moivasi merupakan sejumlah proses- proses psikologikal, yang menyebabkan timbulnya,
diarahkanya, dan terjadinya persistensi kegiatan- kegiatan sukarela (volunter) yang
diarahkan ke tujuan tertentu, baik yang bersifat internal, atau eksternal bagi seorang
individu, yang menyebabkan timbulnya sikap antusiasme dan persistensi.

newbe

02 Teori Organisasi

1. PERKEMBANGAN TEORI ORGANISASI
2. A. Teori Manajemen Ilmiah / Klasik
   • Variabel yang diperhatikan dalam manajemen ilmiah :
   •     1. Pentingnya peran manajer
   •     2. Pemanfaatan dan pengangkatan tenaga kerja
   •     3. Tanggung jawab kesejahteraan karyawan
   •     4. Iklim kondusif
   • Manajemen ilmiah memperhatikan prinsip-prinsip pembagian kerja.
3. A. Teori Manajemen Ilmiah / Klasik (1)
   • 1. Robert Owen (1771 - 1858)
   •    - Menekankan tentang peranan sumberdaya manusia sebagai kunci keberhasilan perusahaan.
   •   - Dilatar-belakangi oleh kondisi dan persyaratan kerja yang tidak memadai, dimana kondisi kerja sebelumnya dan kehidupan pekerja pada masa itu sangat buruk.
   •    
   • 2. Charles Babbage (1792 - 1871)
   • - Menganjurkan untuk mengadakan pembagian tenaga kerja dalam kaitannya dengan pembagian pekerjaan. Sehingga setiap pekerja dapat dididik dalam suatu keterampilan khusus. Setiap pekerja hanya dituntut tanggungjawab khusus sesuai dengan spesialisasinya.
4. Teori Manajemen Ilmiah / Klasik (2)
   • 3. Frederick W. Taylor :
   •    Merupakan titik tolak penerapan manajemen secara ilmiah hasil penelitian tentang studi waktu kerja (time & motion studies ). Dengan penekanan waktu penyelesaian pekerjaan dapat dikorelasikan dengan upah yang diterima. Metode ini disebut sistem upah differensial.
5. Teori Manajemen Ilmiah / Klasik (3)
   • 4. Hennry L. Gantt (1861 - 1919) :
   •    Gagasannya mempunyai kesamaan dengan gagasan Taylor, yaitu :
   •    1. Kerjasama saling menguntungkan antara
   • manajer dan karyawan.
   •    2. Mengenal metode seleksi yang tepat.
   •    3. Sistem bonus dan instruksi.
   •     Hennry L. Gantt menolak sistem upah differensial, karena hanya berdampak kecil terhadap motivasi kerja.
6. Teori Manajemen Ilmiah / Klasik (4)
   • 5. Frank B dan Lillian M. Gilbreth (1868 - 1924 dan 1878 -1972) :
   •   - Berdasarkan pada gagasan hasil penelitian tentang hubungan gerakan dan kelelahan dalam pekerjaan.
   • - Menurut Frank, antara gerakan dan kelelahan saling berkaitan. Setiap gerakan yang dihilangkan juga menimbulkan kelelahan.
   • - Menurut Lillian, dalam pengaturan untuk mencapai gerakan yang efektif dapat mengurangi kelelahan.
7. Teori Manajemen Ilmiah / Klasik (4)
   •   6. Herrrington Emerson (1853 - 1931) :
   •    - Penyakit yang mengganggu sistem manajemen dalam industri adalah pemborosan dan inefisinesi.
   • - Oleh karena itu ia menganjurkan :
   •       1. Tujuan jelas 7. Urutan instruksi
   •       2. Kegiatan logis 8. Standar kegiatan
   •       3. Staf memadai 9. Kondisi standar
   •       4. Disiplin kerja 10. Operasi standar
   •       5. Balas jasa yang adil 11. Instruksi standar
   •       6. Laporan terpecaya 12. Balas jasa insentif
   •            
8. B. TEORI ORGANISASI KLASIK HENRY FAYOL (1841-1925) (1)
   • Teori organisasi klasik mengklasifikasikan tugas manajemen yang terdiri atas :
   •     1. Technical ; kegiatan memproduksi produk dan
   • mengorganisirnya.
   •     2. Commercial ; kegiatan membeli bahan dan
   • menjual produk.
   •    3. Financial ; kegiatan pembelanjaan.
   •     4. Security ; kegiatan menjaga keamanan.
   •     5. Accountancy ; kegiatan akuntansi
   •     
9. B. TEORI ORGANISASI KLASIK HENRY FAYOL (1841-1925) (2)
   • 6. Managerial ; melaksanakan fungsi manajemen
   • yang terdiri atas :
   •      - Planning ; kegiatan perencanaan
   •      - Organizing ; kegiatan mengorganisasikan
   •     - Coordinating ; kegiatan pengkoordinasian
   •      - Commanding ; kegiatan pengarahan
   •     - Controlling ;  kegiatan pengawasan
10. AZAS-AZAS UMUM HENRY FAYOL (1841-1925)
    • - Pembagian kerja
    • - Asas wewenang dan tanggungjawab
    • - Disiplin
    • - Kesatuan perintah
    • - Kesatuan arah
    • - Asas kepentingan umum
    • - Pemberian janji yang wajar
    • - Pemusatan wewenang
    • - Rantai berkala
    • - Asas keteraturan
    • - Asas keadilan
    • - Kestabilan masa jabatan
    • - Inisiatif
    • - Asas kesatuan
11. B. TEORI ORGANISASI KLASIK James D. Mooney :
    •    Menurut James, kaidah yang diperlukan dalam menetapkan organisasi manajemen adalah :
    •            a. Koordinasi
    •            b. Prinsip skala
    •            c. Prinsip fungsional
    •            d. Prinsip staf
12. C. Teori Hubungan Antar Manusia (1930 - 1950)
    • Pendekatan yang dilakukan adalah pendekatan psikologis terhadap bawahan, yaitu dengan    mengetahui perilaku individu bawahan sebagai suatu kelompok hubungan manusiawi untuk menunjang tingkat produktifitas kerja. Sehingga ada suatu rekomendasi bagi para manajer bahwa organisasi itu adalah suatu sistem sosial dan harus memperhatikan kebutuhan sosial dan psikologis karyawan agar produktifitasnya bisa lebih tinggi.
13. D. Teori Behavioral Science (1)
    • 1. Abraham maslow
    •           Mengembangkan adanya hirarki kebutuhan dalam penjelasannya tentang perilaku manusia dan dinamika proses motivasi.
    •   2. Douglas Mc Gregor
    •            Dengan teori X dan teori Y.
    •   3. Frederich Herzberg
    •            Menguraikan teori motivasi higienis atau teori dua faktor.
    •   4. Robert Blake dan Jane Mouton
    •            Membahas lima gaya kepemimpinan dengan kondisi manajerial.
    •   5. Rensis Likert
    •            Mengidentifikasikan dan melakukan penelitian secara intensif
    • mengenai empat sistem manajemen.
14. D. Teori Behavioral Science (2)
    •   6. Fred Fiedler
    •            Menyarankan pendekatan contingency pada studi
    • kepemimpinan.
    •   7. Chris Argyris
    •            Memandang organisasi sebagai sistem sosial atau
    • sistem antar hubungan budaya.
    •   8. Edgar Schein
    •            Meneliti dinamika kelompok dalam organisasi.
    •     Teori behavioral science ditandai dengan pandangan baru mengenai perilaku orang per orang, perilaku kelompok sosial dan perilaku organisasi.
15. E. Teori Aliran Kuantitatif
    •    - Memfokuskan keputusan manajemen didasarkan atas perhitungan yang dapat dipertanggungjawabkan keilmiahannya.
    • -  Pendekatan ini dikenal sebagai pendekatan ilmu manajemen yang biasa dimulai dengan langkah sebagai berikut :
    •     1. Merumuskan masalah
    •     2. Menyusun model aritmatik
    •     3. Mendapatkan penyelesaikan dari model
    •     4. Mengkaji model dan hasil model
    •     5. Menetapkan pengawasan atas hasil
    •     6. Mengadkan implementasi
    • - Alat bantu yang sering digunakan dalam metode ini adalah motede statistik dan komputerisasi untuk melihat kemungkinan dan peluang sebagai informasi yang dibutuhkan pihak manajemen.
    •    
16. Teori Organisasi Struktural Klasik
    • KOMUNIKASI ORGANISASI
17. ANGGAPAN DASAR (ASUMSI) TEORI KLASIK (1)
    • 1. Organisasi ada terutama untuk menyelesaikan tujuan-tujuan yang telah ditetapkan
    • 2. Bagi suatu organisasi, ada struktur yang tepat bagi tujuan, lingkungan, teknologi dan partisipannya
    • 3. Pekerjaan organisasi paling efektif bila ada tantangan lingkungan dan kepentingan pribadi terhalang oleh norma-norma rasionalitas
    • 4. Spesialisasi akan meningkatkan taraf keahlian dan performan individu.
18. ANGGAPAN DASAR (ASUMSI) TEORI KLASIK (2)
    • 5. Koordinasi dan control paling baik melalui praktek otoritas dan aturan-aturan yang tidak bersifat pribadi
    • 6. Struktur dapat dirancang secara sistematis dan dapat dilaksanakan
    • 7. Masalah-masalah organisasi biasanya merefleksikan struktur yang tidak tepat, dan dapat diselesaikan melalui perancangan dan pengorganisasian kembali ( Bolman, 1988 )
    • Secara bersama-sama Weber dan Taylor menyajikan teori-teori organisasi dan manajemen yang hampir secara khusus membahas anatomi organisasi formal yang dapat disebut sebagai teori-teori struktural klasik.
19. UNSUR KUNCI TEORI ORGANISASI KLASIK
    • Ada empat kunci dari teori klasik :
    • 1. Pembagian kerja, adalah bagaimana organisasi membagi sejumlah pekerjaan terhadap  tenaga kerja yang ada dalam organisasi.
    • 2. Hierarki proses fungsional, adalah setiap organisasi terdapat adanya tingkatan karyawan menurut fungsinya atau pekerjaan yang khusus dalam organisasi.
    • 3. Struktur, adalah jalinan hubungan dan peranan dalam organisasi. (Lini dan Staf)
    • 4. Pengawasan yang ketat, pada organisasi yang tinggi strukturnya menghendaki banyak saluran komunikasi dalam melakukan pengawasan. Sedangkan pada organisasi yang strukturnya mendatar tidak banyak diperlukan saluran komunikasi.
20. KOMUNIKASI - ORGANISASI SOSIAL (Berlo, 1960)
    • Komunikasi berhubungan dengan Organisasi Sosial dengan tiga cara :
    • Pertama, sistem sosial dihasilkan lewat komunikasi. Keseragaman perilaku dan tekanan untuk menyesuaikan diri dengan norma-norma dihasilkan lewat komunikasi diantara anggota-anggota kelompok.
    • Kedua, bila suatu sistem sosial telah berkembang, ia menentukan komunikasi anggota-anggotanya. Sistem sosial mempengaruhi bagaimana, ke, dan dari siapa, dan dengan pengaruh bagaimana komunikasi terjadi diantara anggota-anggota sistem.
    • Ketiga, pengetahuan mengenai suatu sistem sosial dapat membantu kita membuat prediksi yang akurat mengenai orang-orang tanpa mengetahui lebih banyak daripada peranan-peranan yang mereka duduki dalam sistem.
21. CIRI ORGANISASI FORMAL = BIROKRASI (Max Weber) - 1
    • (1) Suatu organisasi terdiri dari hubungan-hubungan yang ditetapkan antara jabatan-jabatan. Blok-blok bangunan dasar dari organisasi formal adalah jabatan-jabatan.
    • (2) Tujuan atau rencana organisasi terbagi kedalam tugas-tugas; tugas-tugas organisasi disalurkan  di antara berbagai jabatan sebagai kewajiban resmi
    • (3) Kewenangan untuk melaksanakan kewajiban diberikan kepada jabatan. Yakni, satu-satunya saat bahwa seseorang diberi kewenangan untuk melakukan tugas-tugas jabatan adalah ketika ia secara sah menduduki jabatannya.
22. CIRI ORGANISASI FORMAL = BIROKRASI (Max Weber) -2
    • (4) Garis-garis kewenangan dan jabatan diatur menurut suatu tatanan hierarkis. Hierarkinya mengambil bentuk umum suatu piramida, yang menunjukkan setiap pegawai bertanggung jawab kepada atasannya atas keputusan-keputusan bawahannya serta keputusan-keputusannya sendiri.
    • (5) Suatu sistem aturan dan regulasi yang umum tetapi tegas, yang ditetapkan secara formal, mengatur tindakan-tindakan dan fungsi-fungsi jabatan dalam organisasi.
    • (6) Proesedur dalam organisasi bersifat formal dan impersonal – yakni, peraturan-peraturan organisasi berlaku bagi setiap orang. Jabatan diharapkan memiliki orientasi yang impersonal dalam hubungan mereka dengan langganan dan pejabat lainnya.
23. CIRI ORGANISASI FORMAL = BIROKRASI (Max Weber) - 3
    • (7) Suatu sikap dan prosedur untuk menerapkan suatu sistem disiplin merupakan bagian dari organisasi.
    • (8) Anggota organisasi harus memisahkan kehidupan pribadi dan kehidupan organisasi.
    • (9) Pegawai dipilih untuk bekerja dalam organisasi berdasarkan kualifikasi teknis, alih-alih koneksi politis, koneksi keluarga, atau koneksi lainnya.
    • (10) Meskipun pekerjaan dalam birokrasi berdasarkan kecakapan teknis, kenaikan jabatan dilakukan berdasarkan senioritas dan prestasi kerja.
24. KOMUNIKASI JABATAN DAN HUBUNGAN INFORMAL (1)
    • Ciri-ciri suatu organisasi formal berkaitan dengan suatu fenomena yang disebut komunikasi jabatan ( positional communication ) (Redfield, 1953)
    • Hubungan dibentuk antara jabatan-jabatan, bukan antara orang-orang, dan keseluruhan organisasi terdiri dari jaringan jabatan
    • Mereka yang menduduki jabatan diharuskan berkomunikasi dengan cara yang sesuai dengan jabatan mereka
    • Sekalipun demikian, dalam praktek komunikasi jabatan ini membingungkan, karena tidak semua jabatan dan interaksi secara saksama sesuai dengan diagram jabatan
25. KOMUNIKASI JABATAN DAN HUBUNGAN INFORMAL (2)
    • Meskipun analisis Weber tentang teori organisasi dapat menguraikan banyak organisasi yang beroperasi dewasa ini, sejumlah pemikiran dan teori lain memberikan sumbangan untuk memahami cara kerja organisasi, dan khususnya, komunikasi organisasi
    • Terdapat dua jenis teori lagi, disamping teori komunikasi, yang memberikan pandangan yang berguna, yakni teori manajemen dan teori organisasi
    • Terkadang para penulis membuat sedikit perbedaan antara teori pengelolaan (managing ) dan teori pengorganisasian (organizing) karena kedua teori itu sering sangat mirip, tetapi terkadang berbeda.
26. ORGANISASI SWASTA: Suatu entitas yang aktivitasnya berhubungan dengan usaha untuk menghasilkan barang dan jasa dalam rangka memenuhi kebutuhan konsumen
27. Perbedaan Sifat & Karakteristik Organisasi S e ktor Publik & S e ktor Swasta Accrual Accounting Cash Accounting Sistem Akuntansi 6 Tertutup untuk publik Terbuka untuk publik Karakteristik Anggaran 5 Fleksibel: datar, piramid, lintas fungsional, dsb. Birokratis, kaku & hierarkis Struktur organisasi 4 Kepada pemegang saham & kreditur Kepada masyarakat (publik) & parlemen (DPR/DPRD) Pertanggungjawaban 3 Pembiayaan Intern (modal sendiri, laba ditahan, penjualan aktiva) dan pembiayaan Ekstern (utang Bank, utang obligasi, dll) Pajak, retribusi, utang, utang obligasi pemerintah, laba BUMN/ BUMD, penjualan aset negara Sumber Pendanaan 2 Profit motive Non profit motive Tujuan Organisasi 1 Sektor Swasta Sektor Publik Tinjauan No.
28. Persamaan Organisasi Swasta & Sektor Publik
    • Merupakan bagian yang integral dari sistem ekonomi suatu negara
    • Menggunakan sumber daya yang sama untuk mencapai tujuan
    • Menghadapi masalah kelangkaan sumber daya sehingga dituntut untuk menggunakan sumber daya secara ekonomis, efisien, & efektif ( Value for Money Concept)
    • Membutuhkan informasi yang handal & relevan untuk melaksanakan fungsi manajemen
    • Pada beberapa hal, menghasilkan produk yang sama (misal: pendidikan, kesehatan, transportasi massa)
29. LINGKUNGAN ORGANISASI
    • Lingkungan umum : mencakup kondisi yang mungkin mempunyai dampak terhadap organisasi namun relevansinya tidak sedemikian jelas.
    • Lingkungan khusus: bagian dari lingkungan yang secara langsung relevan bagi organisasi dalam mencapai tujuannya. Menjadi perhatian manajemen karena terdiri dari konstituensi kritis ( + or -)
    • Lingkungan khusus tiap organisasi berbeda tergantng pada domain yang dipilihnya.
30. (lanjutan) Lingkungan organisasi
    • Domain : pilihan yg dibuat organisasi bagi dirinya sendiri yang menyangkut rangkaian produk atau jasa yang ditawarkan dan pasar yang dilayaninya. (niche org)
    • Konsep domain penting krn menentukan titik ketergantungan organisasi pada lingkungan khususnya.
    • Lingkungan aktual dan lingkungan yang dipersepsikan
    • Ketidakpastian lingkungan : statis dan dinamis
31. Struktur mekanis dan organis : (Burns and Stalker) desentralisasi sentralisasi KONTROL keahlian wewenang PENGARUH rendah tinggi FORMALISASI lateral vertikal KOMUNIKASI fleksibel kaku DEFINISI TUGAS organis mekanis KARAKTERISTIK
32. Fred Emery dan Eric Trist : 4 macam lingkungan organisasi
    • Lingkungan placid randomized : permintaan didistribusikan secara acak, perubahan lamban, perubahan dapat diramalkan,ancaman paling sedikit.
    • Lingkungan placid-clustered : perubahan lamban, ancaman thd organisasi lebih bersifat kelompok. Misalnya pemasok masukan dan distributor keluaran membentuk koalisi/aliansi.
33. Fred Emery dan Eric Trist : 4 macam lingkungan organisasi (lanjutan)
    • Lingkungan disturbed-reactive : terdapat banyak pesaing yang mencari tujuan yang sama. Organisasi mengembangkan serangkaian inisiatif taktis, memperhitungkan reaksi pesaing, menyusun strategi tindakan balik. Persaingan ini membutuhkan fleksibilitas dan strukturnya cenderung terdesentralisasi.
34. Fred Emery dan Eric Trist : 4 macam lingkungan organisasi (lanjutan)
    • Lingkungan turbulent-field : paling dinamis, ketidakpastian paling besar, perubahan selalu terjadi dan elemen dlm lingkungan semakin saling berhubungan ( multiplier effect )
35. Paul Lawrence dan Jay Lorsch
    • Perusahaan yang lebih berhasil pada masing-masing industri akan mempunyai penyesuaian yang lebih baik daripada yang kurang berhasil
    • Lingkungan eksternal : tingkat perubahan dalam lingkungan dari waktu ke waktu, kejelasan informasi yang dipegang manajemen, waktu yang dibutuhkan unutuk mendapatkan umpan balikdari lingkungan thd aktivitas yang dilakukan organisasi.
    • Lingkungan internal : dimensi diferensiasi dan integrasi
36. • BEBERAPA PERMASALAHAN YANG DIHADAPI ORGANISASI
37. PENDAHULUAN
    • Pada dasarnya keberhasilan organisasi untuk menentukan ukuran kinerja yang tepat dan bagaimana menggunakan hasil pengukuran kinerja tersebut akan berdampak pada kinerja organisasi secara keseluruhan.
    • Peningkatan kinerja organisasi ini pada akhirnya ditujukan agar organisasi mencapai suatu keunggulan ( excellence ) dalam mengelola ekspektasi pasar.
    • Pencapaian suatu tingkat kinerja yang baik dapat terlihat dari keberhasilan organisasi tersebut mencapai visi dan misi organisasi melalui keberhasilan implementasi strateginya.
38. PERMASALAHAN DALAM PERENCANAAN STRATEGI (1)
    • Perencanaan strategis tidak dijadikan sebagai suatu proses yang berkelanjutan
    • Visi dan missi organisasi sulit dimengerti, kabur makna dan tidak coba dijabarkan kedalam berbagai langkah nyata yang terlihat keterhubungannya
    • Strategi tidak diformulasikan dengan baik
    • Strategi tidak terhubung dengan sasaran-sasaran ( goals ) departemen, tim, dan individu
    • Strategi tidak terhubung dengan alokasi sumber daya organisasi
    • Tujuan-tujuan strategis organisasi tidak terlihat keterhubungannya dengan strategy organisasi
39. PERMASALAHAN DALAM PERENCANAAN STRATEGI (2)
    • Tujuan-tujuan strategis organisasi tersebar dan tidak terlihat keterhubungannya ( cause and effect relationship ) antara satu dengan yang lainnya
    • Tidak terdapat ukuran keberhasilan pencapaian tujuan strategis organisasi yang tepat
    • Organisasi tidak menetapkan target keberhasilan suatu tujuan satrategis organisasi
    • Umpan balik (feed back ) yang diperoleh organisasi bersifat taktis umpan-balik bukan strategis
40. PERMASALAHAN DARI SEGI KEPEMIMPINAN
    • Pimpinan tidak dapat mengarahkan dan menjelaskan dengan mudah dan ringkas visi, misi dan strategi organisasi
    • P ara pimpinan tidak menyediakan waktu yang cukup untuk mengevaluasi pencapaian visi dan missi organisasi dan keberhasilan implementasi strategi organisasi
    • Visi , misi dan strategi organisasi tidak dimengerti oleh seluruh bagian organisasi
    • Tidak terciptanya budaya tumbuh kembang kepemimpinan dalam diri setiap orang dalam organisasi untuk secara sadar mencapai keberhasilan visi dan missi organisasi
41. PERMASALAHAN DARI SEGI PELANGGAN
    • Organisasi kesulitan untuk membangun loyalitas pelanggan
    • Organisasi tidak secara jelas memahami espektasi pelanggan atau tidak bisa menentukan secara jelas value proposition yang diharapkan oleh para pelanggannya
    • Kesalahan melakukan segmentasi pelanggan
    • Pelanggan diperlakukan sebagai pihak yang membutuhkan bukan sebaliknya
    • Pelanggan sering diasumsikan akan datang dan dapat dipertahankan dengan sendirinya tanpa perlu melakukan proses pemasaran yang baik
    • Organisasi yang melakukan penjualan barang bukan penyedia layanan atau jasa
42. PERMASALAHAN DARI SEGI PROSES BISNIS INTERNAL
    • Sulitnya melakukan efisiensi operasional organisasi
    • Proses pemberian layanan tidak atau kurang responsif
    • Layanan yang ada tidak pas dengan ekspektasi pasar atau value proposition yang diharapkan oleh para pelanggannya
    • Suatu jenis dan kualitas suatu proses layanan diperuntukkan bagi seluruh segmen pasar yang jelas mempunyai harapan yang berbeda-beda
    • Hasil dari internal proses organisasi tidak dapat memberikan masukan strategis ( strategic feedback ) bagi peningkatan kinerja organisasi
43. PERMASALAHAN DARI SEGI PROSES PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN ORGANISASI
    • Sulitnya meningkatkan dan memobilisasi pengetahuan serta keterampilan yang dimiliki untuk peningkatan kinerja organisasi,
    • Tidak terbangunnya budaya pelayanan prima ( service excellence ) sebagai budaya peningkatan kinerja organisasi
    • Sumberdaya manusia yang ada bekerja tanpa mengetahui keterhubungannya dengan kinerja organisasi
    • Sumberdaya manusia yang ada sangat jarang atau hampir tidak pernah memberikan masukan strategis ( strategic feedback ) bagi pengembangan kinerja organisasi
    • Sumberdaya manusia yang ada tidak pernah ikut dalam evalusasi pencapaian kinerja organisasi,
    • Kurangnya pemanfaatan teknologi informasi dan komunikasi untuk peningkatan kinerja organisasi
44. PERMASALAHAN DARI SEGI PENGUKURAN KINERJA (performance measurement)
    • Organisasi belum mempunyai ukuran-ukuran kinerja di luar ukuran kinerja keuangan
    • Or ganisasi mengalami kesulitan menentukan ukuran-ukuran kinerja yang akan digunakan
    • Or ganisasi tidak mempunyai suatu kerangka kerja penyusunan dan evaluasi pengukuran kinerja organisasi
    • Uku ran kinerja yang sudah digunakan sering kali bersifat ukuran kinerja keuangan dan ukuran kinerja yang bersifat operasional dan berdimensi jangka pendek, bukan ukuran kinerja strategis dan menunjang keberhasilan organisasi di masa depan
    • Or ganisasi seringkali merasa puas dengan sistem pengukuran kinerja yang telah dimiliki tanpa secara berkelanjutan mengevaluasi keberadaan, ketepatan dan keakuratan pengukuran kinerjanya
    • Pe ngukuran kinerja yang sudah dimiliki belum mampu mengintegrasikan dan meningkatkan kinerja organisasi
45. • KEPEMIMPINAN DALAM DINAMIKA ORGANISASI
46. KEPEMIMPINAN
    • Definisi : Proses mempengaruhi (influencing) atau membujuk (inducing) orang-orang lain untuk mengambil langkah guna mencapai tujuan atau sasaran bersama.
47. Ketrampilan manajerial Conceptual skills Human skill Technical skills Lower Middle Top
48. Tantangan manajer:
    • harus memiliki visi yang jelas
    • harus memiliki etika & tanggung jawab sosial
    • harus memiliki kepekaan untuk menanggapi keaneka ragaman
49. V I S I
    • Sebuah pandangan masa depan yang realistis, menarik, dapat dipercaya bagi organisasi, suatu keadaan yang lebih baik dalam arti tertentu dari pada keadaan sekarang.
50. KARAKTERISTIK VISI :
    • Ringkas
    • Jelas
    • Abstraksi
    • Tantangan
    • Orientasi masa depan
    • Disukai
    • Mudah di komunikasikan
    • Bisa di bayangkan
    • Dapat dilaksanakan
    • Terfokus
    • Fleksibel
    • Menarik
51. FORMULASI VISI :
    • Menghimpun informasi
    • Memproses informasi
    • Mengonseptualisasi informasi
    • Mengevaluasi Visi
    • Sintesa
    • Foresight
    • Hindsight
    • Worldview
    • Depth perseption
    • Peripherel vision
    • A process of revision
52. Pemimpin yg Efektif :
    • Pemimpin yang mampu meyakinkan pengikutnya bahwa kepentingan pribadi mereka menjadi bagian dari kepentingan organisasi, shg pengikut scr sukarela menjalankan seperti apa yang dikehendaki pemimpinnya dan organisasinya.
53. • Kategori
    • Hub.Pemimpin-Angg.
    • Struktur Tugas
    • Kekuasaan Posisi
    Gambar 1. Pengaruh faktor-faktor situasional dalam mendorong kinerja karyawan (Model Fiedler) Lemah Kuat Lemah Kuat Lemah Kuat Lemah Kuat Rendah Remdah Tinggi Tinggi Rendah Rendah Tinggi Tinggi Buruk Buruk Buruk Buruk Baik Baik Baik Baik 8 7 6 5 4 3 2 1 kinerja baik mendukung sedang Tidak mendukung buruk Berorientasi tugas Berorientasi Hubungan
54. delegasi partisipasi konsultasi instruksi rendah Perilaku tugas Perilaku hubungan Tinggi tinggi rendah Dewasa Kesiapan Pengikut Model kepemimpinan Situasional Hersey & Blanchard tinggi rendah Tugas tinggi dan hubungan rendah Hubungan rendah dan tugas rendah Tugas tinggi dan hubungan tinggi Tinggi dan tugas rendah R1 Tidak mampu dan tidak mau R2 Tidak mampu tapi mau R 3 Mampu tapi tidak mau R4 Mampu dan mau